Kop legt duidelijk het verschil uit tussen competentiemanagement en talentmanagement.

Competentiemanagement betekent dat het zittend management formuleert, welke competenties nodig zijn bij medewerkers. Mensen worden hierop aangenomen – en je krijgt hele homogene afdelingen van mensen die erg op elkaar lijken (immers, voor dezelfde functie gelden dezelfde competenties). Competentiemanagement betekent ook, dat die mensen worden aangestuurd op de competenties die ze nog moeten ontwikkelen. Dat leidt ertoe dat je middelmatige afdelingen krijgt: mensen worden niet uitgedaagd om te excelleren op waar ze goed in zijn, maar om beter te worden in waar ze níét goed in zijn. Ook krijg je gedemotiveerde mensen, want die krijgen alleen te horen wat ze niet goed kunnen. Wat ze wel goed kunnen doen ze elders, en dat leidt weer tot wat elders ‘mentaal verzuim’ is genoemd: mensen zijn er wel en het lijkt alsof ze werken, maar met hun gedachten zijn ze bij de dingen die ze echt leuk vinden (de hockey-club, de kinderen, het toernooi van volgende week…).

Talentmanagement daarentegen gaat op zoek naar excellentie: een onderwerp die ook vanuit de hoogbegaafdheids lobby wordt geagendeerd, dus ik was gelijk geïnteresseerd . Bij talentmanagement hoort een uitgebreide diagnose of assessment die onderzoekt waar iemand z’n talent ligt: Kop haalt voorbeelden aan uit de sport- en kunstwereld waar wij dit gewoon zijn gaan vinden. Vervolgens is nodig te onderzoeken, onder welke voorwaarden dit talent bloeit: dus ja, je bent goed in talent-X, maar wanneer manifesteert zich dat talent? Wat zijn dus de voorwaarden voor dat talent om tot bloei te komen? Het boekje gaat verder ook op in, op welke manier je vervolgens die talent binnen je organisatie blijvend (dus structureel) kunt ontwikkelen, met voorbeelden uit de praktijk. Die zijn bijvoorbeeld het dagelijks stimuleren van discussies over ‘half-werk’: iets dat half af is, bespreken met je collega’s. Daarnaast speelt zelf-reflectie een belangrijke rol: gedetailleerd opschrijven wat je wilt ontwikkelen, en daar dan met regelmaat (minimaal eens per kwartaal) met je leidinggevende erop terugkomen. Die uiteraard vooral met je kijkt naar wat er erg goed gaat, en welk talent dus breder ingezet kan worden zodat het zich verder kan ontwikkelen.

Kop maakt voor organisaties ook twee strategiën duidelijk die je toepast in het omgaan met talent.
De eerste is de strategie van optimalisatie, in zijn visie de minimale variant. Ik citeer:
“Elke medewerker heeft wel talent op een bepaald vlak. Het komt de organisatie ten goede als de medewerker op die talenten kan worden ingezet en die talenten verder kan ontwikkelen. De tijd en energie die de organisatie daarin investeert, moeten echter niet ten koste gaan van het bedrijfsresultaat.” Er is dus een maximum aan investering dat een break-even point kent.
De tweede strategie is die van maximalisatie, die je toepast op de mensen met voor de organisatie bijzonder nuttige talenten. “… blijf daarin investeren om het maximale uit hen te halen… elke investering, hoe groot ook, die tot een (iets) betere prestatie leidt, is de moeite waard…. 50 x 2% is ook 100%”

Ik vind dit een interessante benadering omdat ik het zowel aan de bovenkant als aan de onderkant van de arbeidsmarkt in belang zie toenemen. Aan de bovenkant omdat bedrijven zich meer en meer zullen gaan inzetten om toptalent te behouden. Aan de onderkant omdat we op deze manier mensen die afwijkend gedrag vertonen, kunnen aanspreken op datgene waar ze wél goed in zijn. Hier zit de benadering in die waardering gaat brengen voor de grote groep licht verstandelijke gehandicapten, autisten, gedrags-gestoorden en andere mensen die gedrag vertonen die wij ‘niet normaal vinden’. Maar die wel allerlei talenten in huis hebben, die ergens ingezet kunnen worden.

Het boekje is hier te bestellen: http://www.swpbook.com/1494
Zeker de moeite waard!

Je kent wellicht de zeven zonden uit het christendom, die ondermeer door Jeroen Bosch zo mooi zijn uitgebeeld. Die zelfde hoofdzonden kan je ook onderscheiden bij hoe mensen over control praten. Volgens mij zijn de zeven hoofdzonden van control te herkennen met een aantal typerende uitspraken.

1. Superbia (hoogmoed – hovaardigheid – ijdelheid)
“Ik heb alles goed geregeld. Er gebeurt niets, of ik weet ervan. Ik weet al lang dat er iets gaat gebeuren, voordat het gebeurt. Echt. Voor mij zijn er nooit verrassingen.”
2. Avaritia (hebzucht – gierigheid)
“Ja ik wil grip hebben, natuurlijk, wie wil dat niet? Nee, ik ben niet bereid om daar geld aan uit te geven, het moet toch iets opleveren? Hoezo, investeren? Renderen zal je bedoelen!”
3. Luxuria (onkuisheid – lust – wellust)
“Best practices. Daar kan je nog eens van leren! Waarom doen we dat hier niet? Moet je kijken hoe goed het daar gaat, die weten echt hoe het moet, als ik mocht kiezen….”
4. Invidia (nijd – jaloezie – afgunst)
Ook bekend als het ‘not invented here’ syndroom. “Pfff, zij denken dat ze iets hebben ontwikkeld? Ja ja. Dat kan wel daar werken, maar hier? Dit is toch echt andere koek hoor.” (Dit is camouflage voor de gedachte ‘Shit! Waarom heb IK daar niet aan gedacht?’).
5. Gula (onmatigheid – gulzigheid – vraatzucht)
“Het kan ALTIJD fout aflopen. ALTIJD. Je moet daarom ALTIJD op je hoede zijn. Geen ontspanning. NOOIT. Er is ALTIJD een risico dat het FOUT kan gaan. En als het fout gaat, dan gaat het GOED fout.”
6. Ira (woede – toorn – wraak – gramschap )
“Mensen die de regels overtreden, moeten de prijs daarvoor betalen. En die is hoog, hoor. Anders zijn die regels ook zonder betekenis. Het is niet makkelijk, maar er zijn momenten waarop je echt heel erg streng moet zijn.”
7. Acedia (gemakzucht – traagheid – luiheid – vadsigheid)
“Control? Dat is van de afdeling control, hoor. Daar ga ik niet over. Ik ben manager hoor, geen controller.”

Herkenbaar?

(De definities van de zeven hoofdzonden zijn van Wikipedia)

De inleidingen heb ik gemist, maar ik kwam binnen ij het verhaal van Roger van Boxtel, bestuursvoorzitter van Menzis, een grote zorgverzekeraar. Er zijn veel verbanden te leggen tussen gezondheidszorg en sociale diensten. Mensen die gezond zijn, gaan makkelijker aan het werk. En andersom: mensen die aan het werk gaan, knappen ervan op. Zeker de helft van de bijstandscliënten hebben last van psychische klachten. En activering, participatie en uiteindelijk werk spelen een rol in het aanpakken van die psychische klachten. Dus loont het om samen met de zorgverzekeraar te kijken naar samenwerking.

Op een ander terrein kom je elkaar ook tegen: veel gemeenten hebben een collectieve zorgverzekering afgesloten. Voorkomen dat mensen betalingsachterstanden oplopen loont voor beide partijen. Maar er kan meer: je kunt ook met diezelfde zorgverzekeraar samen gaan werken in het realiseren van sociale doelen. Dan doe je een aanbesteding niet alleen op prijs, maar nodig je ze ook uit om mee te denken over activering en het gezonder krijgen van je cliënten, waardoor ze makkelijker aan het werk kunnen.

De kanttekening die hij wel maakt, is om de zorgverzekeraar niet als pinautomaat te benaderen. Ja, er gaat veel geld in om, maar nee: ze gaan niet de financiële sores van de gemeenten oplossen. Wel zijn er mogelijkheden om te samenwerken, met name op het gebied van preventie en participatie (activering, fit programma’s, levensstijl programma’s zoals het voorkomen van alcohol-misbruik). Ga vooral op zoek naar de punten waarop je een gezamenlijk belang hebt.

Daarna werd de prijs voor de beste sociale dienst weer aan Amersfoort uitgereikt, deze keer vanwege het systematisch en inspirerende wijze van innoveren.

Toen Paul de Krom, staatssecretaris. “Zieligheidsdenken moet weg” en “Wie kan werken, moet werken”, en “Werkgevers zijn bereid om veel mensen aan te mensen”. Veel scherpe vragen vanuit de zaal, met name op het gebrek aan beweging in het stimuleren van werkgevers (waaronder de Rijksoverheid zelf) om met de WwnV stappen te zetten. Ook de ‘regiofonds’ van 2,8 miljoen is aangekondigd, die onder de paraplu van Divosa gaat zorgen voor kennisoverdracht binnen de regio’s. We moeten dit dus beschouwen als het implementatiebudget voor de WwnV? Voor een totale herschikking van de onderkant van de arbeidsmarkt is dit echt als een doekje voor het bloeden te beschouwen. Terecht werd dit met een zeer zacht applausje vanuit de zaal beloond.

Herman Wijffels benadrukte dat we met een kentering bezig zijn: historisch gezien was vroeger de nadruk op het garanderen van een minimum aan inkomsten, nu komt de nadruk te leggen op duurzaamheid: ook wat werk en inkomen betreft, is inkomen uit werk het meest duurzaam.
Een mooi citaat op twitter over zijn speech: “Wijffels; we leven nu in een nazorgmaatschappij, maken iets vies en ruimen achteraf op. We moeten toe naar voorzorgmaatschappij”. Die voorzorg zit ook in de WwnV is zijn interpretatie, we voorkomen dat mensen langdurig aan de kant komen te staan.

Bertold Gunther kwam ook nog voor de lunch: ik ben geabonneerd op zijn twitter ‘omdenken’ waarin er dagelijks meerdere voorbeelden van omdenken worden getoond. Omdenken is het omvormen van een probleem naar een mogelijkheid. Heb zijn boek gelezen en die is de moeite waard, maar ook als spreker zeer inspirerend. Allemaal weer een boek van hem kopen dus, zodat we van ja-maar naar ja-EN denken gaan. Zodat we kijken naar wat er is en wat we ermee zouden kunnen. En dan kijken wat er voor moois gebeurt!

Na de lunch workshops: de meeste inspiratie heb ik opgedaan bij ‘Sociaal Casemanagement’ , waarin het project ‘OpMaat’ uit Den Haag werd toegelicht.
De essentie van de aanpak van sociaal casemanagement is 1 zorgplan – 1 coördinator – 1 huishouden. Om te kijken of het daadwerkelijk loont is er een MKBA analyse = Maatschappelijk Kosten en Baten analyse gemaakt. Hierbij wordt breder gekeken: niet alleen naar het financieel rendement (direct, omdat mensen minder beroep doen op een voorziening, maar ook indirect, bijvoorbeeld in betekenis voor de zorgkosten) Ook het maatschappelijk rendement is meegenomen: wat levert het bijvoorbeeld op voor de buurt, is het veiliger, kwalitatieve aspecten worden meegenomen. Hiermee worden ook de knoppen zichtbaar waar je aan kunt draaien om een verbeterd effect te bereiken. De MKBA analyse over OpMaat is te downloaden http://eropaf.king-com.nl/lib/publicaties/LPBL-Eindrapportage-MKBA-SCM.pdf, waarin de opzet van OpMaat ook beschreven wordt.
Bijzonder interessante kost en er valt veel te leren van hun praktijk ervaring.

Meer over het congres: http://www.divosa.nl/najaarscongres-2011

Op www.techrepublic.com verscheen onlangs een ‘New CIO manifesto’. Nu er weer het nodige te doen is over ICT projecten bij de overheid, is het misschien tijd voor een nieuw ‘Overheids ICT manifesto’? Hier een eerste aanzet die een vrije vertaling is van de Amerikaanse versie op techrepublic.

Nieuw IT manifesto voor de overheid:

1. Informatie is even belangrijk, zo niet belangrijker dan informatie technologie.IT afdelingen zijn nu vooral met techniek bezig: met software updates en ontwikkelingen, met het bijhouden van wat er aan technische ontwikkelingen is. Dat hoort echter een afgeleide te zijn van waar het om gaat: INFORMATIE!
2. Meer dan 50% van IT projecten gaat naar meetbaar verbetering van de prestaties van de overheid. Die prestaties horen niet door IT te worden bedacht, maar vanuit het beleid van de betreffende overheidsorgaan. Veel IT zit vast in het draaiende houden van bedrijfsprocessen. De vraag is, of je daarmee je beleidsdoelstellingen sneller / beter / effectiever gaat realiseren? En de link van IT projecten met speerpunten van beleid is in de meeste overheidsorganisaties ver te zoeken.
3. Meer dan 50% van de IT uitgaven moet iets opleveren voor de burger, daar ligt je prioriteit (en niet in reductie van de bedrijfsvoeringskosten). In tijden van bezuinigingen wordt vaak naar de overhead gekeken, daar hoort IT meestal ook bij. De reden dat IT tot overhead wordt gerekend is omdat er daar nauwelijks mensen bezig zijn met projecten die daadwerkelijk iets opleveren voor de burger. Draai het om en mensen gaan heel anders naar IT kijken.
4. IT afdelingen worden beoordeeld op wat hun projecten hebben opgeleverd voor het realiseren van beleid en wat ze aan toegevoegde waarde voor burgers betekenen. IT afdelingen worden vaak beoordeeld op zaken als of ze projecten op tijd en binnen budget hebben opgeleverd. Natuurlijk is tijd en geld belangrijk, maar het allerbelangrijkst is wat het aan toegevoegde waarde heeft opgeleverd. Als we daar meer op gaan sturen, gaan we hele andere IT ontwikkelingen bij de overheid zien.

Hier de Amerikaanse versie:

1. Information is just as important, if not more important than information technology.
2. More than 50% of annual CIO project spending will be directed toward measurably improving the financial conditions of an enterprise.
3. More than 50% of all enterprise information and IT spending will directly support revenue generating rather than expense related business processes.
4. The incentive portion of CIO compensation will be derived from the amount of money created by the efforts of CIOs and their staffs.

Bij verandermanagement gaat het veel over hoe je alles anders kunt krijgen, en is er maar weinig aandacht voor wat je wilt behouden. Dat is heel gevaarlijk, want als je daar niet bij stilstaat, loop je het risico het kind met het badwater weg te gooien. Je moet je kroonjuwelen eerst goed inpakken voor je ze gaat verhuizen.

Bij musea hebben ze het wel goed geregeld

Ooit werkte ik bij een museum, waar er een afdeling beheer en behoud was. Klinkt stoffig, maar dat was het in het geheel niet. Deze afdeling had de schone taak om de meer dan 100.000 voorwerpen van het museum te beheren (in welk depot, zaal of ander museum bevindt het zich?), waar komt het vandaan (oorlogskunst is bijvoorbeeld nog altijd een actueel item), en in welke staat bevindt het zich? Dat laatste kon weleens veranderen. Zo waren er fenomenen als inktvraat, waarbij de inkt het papier oplost. Bij een pentekening uit de 17e eeuw resulteert het erin dat de tekening uiteindelijk uit elkaar valt. En dan de hoofdbrekens van de moderne kunst, want vanaf de 20e eeuw werden allerlei nieuwe materialen gebruikt die niet even goed te bewaren zijn zoals piepschuim of was. Hoe bewaar je dan zo’n kunstwerk, zonder het aan te tasten? Preventie was dus een belangrijke issue, want er was maar een kleine restauratie afdeling en iets goed bewaren is altijd beter dan laten versloffen en later weer opknappen. Het belang van deze afdeling was dus enorm: ze waakte over het wezen van een museum, namelijk de collectie.

 Veranderen met behoud van het goede

Een dergelijke manier van denken mis ik wel eens bij verandermanagement. We staan zo weinig stil bij wat we in de schatkamer hebben, welke onderdelen van een organisatie de moeite waard zijn om voor onze opvolgers te bewaren. Eigenlijk heb je in alle organisaties een soort afdeling beheer en behoud nodig, die over je schatten waakt en ze in tip-top conditie houdt, die ze in kaart kan brengen en de geschiedenis ervan bewaart. Een afdeling die kan vertellen waar sommige ingesleten gewoontes vandaan komen, of waarom er in een bepaalde periode een product furore maakte. Een afdeling die het wezen van de organisatie bewaakt en in stand houdt.

Sommige mensen zijn de ‘afdeling beheer en behoud’

Je komt ze wel eens tegen, mensen die denken zoals die ‘afdeling beheer en behoud’. Het zijn vaak de loyale werknemers die al 25 jaar bij de organisatie zitten, weten waar alles is en vandaan komt, en met twinkelende ogen de highlights van hun periode bij de organisatie kunnen vertellen. Je komt ze ook tegen bij personeelsafdelingen, dat zijn de adviseurs die steeds over talentontwikkeling beginnen en strategiën bedenken om gedreven mensen binnenboord te houden. Of bij die bewaarderige types, die altijd meer kastruimte in gebruik hebben dan anderen, maar wel al het moois van de organisatie daar tussen hebben zitten.

Wie of waar is de afdeling beheer en behoud in jouw organisatie?

Ik ben bestuurslid bij een kleine kunstinstelling (3,7 fte betaalde krachten, tientallen vrijwilligers en heel veel fans). Als gevolg van alle bezuinigingen zijn zij zich opnieuw aan het uitvinden. De manier waarop dat gaat vind ik vermeldenswaardig. Gisteravond mocht ik weer aanschuiven bij een van de sessies waarin het besproken wordt en ik kwam er helemaal opgeladen vandaan. Hoe dat komt? De manier waarop ze dit aan het doen zijn is een kunstwerk op zichzelf.

Er zijn gedurende een periode van drie maanden gesprekken georganiseerd tussen staf, vrijwilligers, bestuur en mensen van buiten. De uitnodiging is open: wie kan, schuift aan. Vaste factor in het geheel is de directrice en een van de vrijwilligers. Voor de rest kent iedere bijeenkomst eigenlijk een andere samenstelling. Het gesprek verloopt organisch. De eerste sessies zijn vooral geweest over een artistiek concept. Die begint nu langzaamaan wat te stollen en gaan de gesprekken vooral over hoe dat vorm moet krijgen, en hoe je daar een solide business van kunt maken. Tijdens ieder gesprek komen ook allerlei leestips over tafel, iedereen is zich nu ook suf aan het lezen (zowel digitaal als analoog).

Waarom is dit zo leuk? Een aantal redenen:
· Ik ken maar weinig organisaties die mensen van buiten uitnodigen om met ze te reflecteren over hun missie en visie: die wordt eigenlijk bijna altijd vastgesteld door interne mensen. Met mensen van buiten de organisatie levert het nieuwe input en inspiratie op.
· Het zijn ook echte brainstorms. ‘Ja, maar’ wordt ogenblikkelijk gecorrigeerd naar ‘ja, en’. Mensen luisteren naar elkaar en vragen door. Ideeën worden niet afgewezen, je ziet tijdens het gesprek wel wat aan het aanslaan is omdat het energie oplevert.
· De gesprekken gaan van abstract naar concreet en weer terug op een hele natuurlijke manier. Dat is prettig omdat abstracte concepten ter plekke een vertaling krijgen, en de praktijk van betekenis wordt voorzien.
· Het is een multi-disciplinair gezelschap, bestuursleden zijn veelal niet afkomstig uit de sector en brengen dus ervaring uit andere disciplines met zich mee.
· De verslagen van de sessies worden niet tussendoor gepubliceerd. Daardoor blijven ze ‘intact’: er komt niet nog een kritische noot erover heen bij de volgende sessie.
· Er is geen agenda met planning, alleen een tijd van aanvang. Het eindigt als de discussie klaar is.
· De sessies worden goed voorbereid: wie komt er van buiten, waarom is hij/zij uitgenodigd is vooraf duidelijk.

Ben benieuwd of dit ook op andere plekken te doen is?

“Complexiteit is een kwaliteit” begon het mee. Dat kan je op twee manieren interpreteren. De eerste is complexiteit als een kenmerk of eigenschap van een situatie, in beschrijvende zin dus. De tweede interpretatie van kwaliteit is in positieve zin als iets dat het de moeite waard is om te koesteren. Vooral die tweede interpretatie zette mij aan het denken: waarom zijn we altijd bezig om complexiteit te reduceren? Is er niet iets heel erg moois in complexiteit dat de moeite waard is om vast te houden? Hoe kan je complexiteit gebruiken om te komen waar je wilt zijn?

Over die laatste vraag ging een heel stuk van de middag, maar dan impliciet. Tijsman heeft aardig wat publicaties op zijn naam staan over besluitvorming. Grote, belangrijke besluiten zijn een resultante van vele complexe systemen die van alles met elkaar uitwisselen en dan uiteindelijk leidt het ertoe dat iemand ergens ‘een klap op geeft’. Dat laatste punt is ook maar een punt in een heel kluwen van bewegingen en lijnen. En die ‘klap’ is dan eigenlijk alleen een markering onderweg, het is dan al in beweging gezet, het gaat al gebeuren maar heeft een stuk formele legitimering nodig. Die ‘beslissers’ zijn dus vaak niet de echte beslissers, dat doen ze alleen formeel. Waar gebeurt het dan wel? In complexe systemen overal en nergens dus. Je kunt niet je energie op die beslissers focussen maar moet het dus verdelen over het hele netwerk.

En dan nog…..
Het mooie van die complexiteit is dat het ook onvoorspelbaar is: je kunt dus verrast worden! Omgaan met complexiteit betekent wel, dat je zoekt naar manieren om de kansen te vergroten dat wat je voor ogen hebt, ook gaat gebeuren. Het blijven echter kansen, je hebt nooit garanties. Complexiteit brengt ook twijfel met zich mee, en die twijfel voedt het onderzoekend vermogen, mensen gaan op zoek, er ontstaat een mogelijkheid om te innoveren.

Na zo’n middag weet ik weer waarom ik een liefhebber ben van lekker ingewikkelde dossiers: ze kunnen mij verrassen, er komt vernieuwing uit, en er zit een hoop uitdaging in!

De laatste tijd regent het incidenten van ambtenaren en politici die onverstandig met Twitter omgaan. De betreffende persoon beroept zich op de scheiding tussen werk en privé, dat ze als privé persoon andere zaken mogen melden dan als ambtenaar of politicus. Echter, als het over werk-zaken gaat, mag dat dan? Ben je privé ook niet gewoon aansprakelijk voor alles wat je over je werk zegt?

Een vriend van mij vergelijkt altijd wat er digitaal gebeurt met het analoge leven (zijn columns lees je hier). Die vergelijking wil ik hier ook maken. Bijna alle overheidsdiensten hebben een integriteitscode of gedragscode waarin ook is vastgelegd, hoe je buiten je werk met je werk omgaat. Veelal is daarin de verplichting opgenomen je niet over vertrouwelijke zaken uit te laten en bewust te zijn van het feit dat je representant bent van een organisatie en je uitspraken invloed hebben op hoe mensen naar die organisatie kijken.

Is het nu anders als je naar social media kijkt? Onlangs werd bepleit voor het invoeren van een aparte gedragscode voor het gebruik van social media. Waarom? We hebben toch al een gedragscode? Toch is het bij social media iets anders. En in de digitale wereld gaat het niet alleen over social media, maar ook de reacties op blogs, op posts van sites als re-public.nl: ook hier afficheren veel ambtenaren zich waarbij ze zowel op persoonlijke titel als uit hoofde van hun functie met elkaar en de buitenwereld communiceren.

Wat is anders bij het digitale als bij het analoge? Allereerst is het bereik vele malen groter: op een verjaardag spreek je misschien tien mensen, een beetje twitter account heeft al snel honderd volgers, en plaats je een reactie op re-public.nl lezen er duizenden mensen mee. De invloedssfeer is dus veel groter en de kansen en bijbehorende bedreigingen zijn ook wat groter. Dus dan toch een code?

Ik twijfel. Volgens mij zit het probleem namelijk op een ander niveau, en dat heeft met transparantie te maken. Transparantie wordt alom gezien als een groot goed, iets moois om naar te streven en vooral bij de overheid is het een term die veel wordt gebruikt. Maar bij transparantie hoort ook een stuk kwetsbaarheid. Transparant zijn betekent namelijk ook dat je je twijfels laat zien, deelt dat je met een complex vraagstuk bezig bent en naar antwoorden op zoek bent, dat je het niet altijd allemaal weet. Als ik nu terug ga naar het analoge versus het digitale deel: zelf vind ik het heel prettig om op verjaardagen met vrienden te sparren over de vraagstukken waar ik mee worstel op mijn werk. De laatste tijd gebruik ik de digitale weg ook om wat meer met elkaar te sparren en ik krijg daar hele goede, bruikbare feedback op.

Maar dan ben ik niet bezig met het ‘uitdragen van het standpunt van de overheid’ of ‘de gemeente’. Ik laat dan de worsteling van die overheid en gemeente transparant worden. En dat is iets waar we als burger, lijkt het, maar moeilijk om kunnen gaan: een overheid die zoekt, die twijfelt, die niet alle antwoorden paraat heeft. En dat wil ik wel graag open kunnen blijven doen. En zou ik graag bevestigd zien in de gedragscode voor ambtenaren. Zowel analoog als digitaal.

Ik kan ze onderschrijven en aanvullen met nog een paar:
6. Zorg voor een duidelijk proces, zodat iedereen weet wie wanneer aan zet is.
7. Investeer behoorlijk in voorbereiding, zowel inhoudelijk als in locatie, voorzitterschap, werkvormen, goed eten: sfeer bepalende elementen zijn erg belangrijk.
8. Laat tegenstellingen tot uiting komen: teveel polderen slaat de discussie dood.

Lees hier het volledig artikel:
talentvol_bezuinigen