Hoe kan het WEL: inspirerende verandervoorbeelden bij #VNGRealisatiecongres

Vandaag een workshop bijgewoond waar ik blij van werd! Drie gemeenten gingen in gesprek met de zaal over de wijze waarop zij organisatie verandering hadden ingezet als onderdeel van democratische vernieuwing. Hoewel de aanpak van Venlo, Nijkerk en de BAR-gemeenten enorm verschilde konden we wel een aantal lessen eruit destilleren.

  1. Vernieuwing van de werkwijze van gemeenteraad, bestuur en organisatie gaan samen op. Je kunt het een niet zonder het ander. Als de ambtenaren anders gaan werken met de burgers in de stad heeft dat altijd implicaties voor de rol en positie van de raad en het college. Andersom geldt dat ook: als de raad een andere werkwijze en verhouding tot de stad inneemt, heeft dat altijd gevolgen voor de ambtelijke organisatie. Reden dus om ze parallel te ontwikkelen en onderweg te zorgen voor kruisbestuiving, zodat je samen wel dezelfde kant uitgaat.

 

  1. Veranderen is leuk! Maar we maken het vaak zwaar en ingewikkeld. Veranderen en vernieuwen zijn feesten, de wereld wordt er beter van. Laten we het proces dan ook feestelijk en licht maken! En klein beginnen, dat vooral. Dus geen grootse blauwdrukken, maar beginnen bij het begin: wat gaat er wel en niet goed in de interactie tussen gemeente en burger. Hoe kan je méér dan van wat helpt, in plaats van wat hoort? Dat ontdek je alleen door diep in casuïstiek te duiken. Waar zijn mensen bang voor? Welke onzekerheden zitten achter ‘maar dat doen we altijd zo’ antwoorden? En heel praktisch: begin ieder werkoverleg met een casus. En ieder werkoverleg is dus overal: ook op MT-niveau dus. Ook in de stafdiensten. Wat was de vraag van de burger en waarom lukte het wel of niet om daar een passend antwoord op te geven? En vooral: waarderen, waarderen, waarderen. In iedere organisatie zit namelijk een lange geheugen van teleurstelling. Die neem je niet weg met een toevallig complimentje. Wel met jarenlang aandacht en waardering voor wat er goed gaat en rustige reflectie op wat er fout gaat, om er van te leren.

 

  1. Expertise uit de backoffice heeft meer waarde aan de voorkant. Stafdiensten zijn heel ver weg van de praktijk georganiseerd. Die zien eigenlijk nooit het resultaat van hun handelen. Terwijl er wel veel kennis en expertise aanwezig is, die ook in de front-linie te gebruiken is. Ieder wijkteam zou bijvoorbeeld een eigen aanspreekpunt binnen financiën kunnen krijgen, die met ze meedenkt hoe ze het beste uit kunnen komen met hun budget. En die ook bij casuïstiek meedenkt over passende financiële oplossingen. Daarmee zet je de deskundigheid van de backoffice weer vooraan, waar het hoort. Ook hier: niet groot beginnen. Start met een of twee werkprocessen en kijk aan de hand van casuïstiek waar je wat extra kennis kunt gebruiken om het voor de burger op te lossen.

 

  1. Regelruimte is er altijd. Wie maakt al die regels? Dat zijn wij zelf. We kunnen ze dus ook zelf veranderen. Andersom: in regels zit ook een bepaalde wijsheid. De geest van de wet is belangrijker dan de letter. Handelen in de geest van de wet is altijd OK. Dan ben je weer terug bij de bedoeling, van het ‘waarom’ van een regel in plaats van het blind toepassen. Nog een goede leidraad als het over regeldrift gaat: als je niet aan een burger kunt uitleggen waarom je iets controleert, dan is het niet nodig. Geldt door de hele organisatie heen. Ik kijk nu al uit naar het gesprek hierover met de accountant :-).

Wat helpt niet? Daar hebben we het ook over gehad.

  1. Structuur-veranderingen helpen niet, want dan gaat alle energie in de structuur-hark zitten en niet in de relatie met de burger. Mensen worden er ook onzeker van en zullen dan nog véél meer gaan doen wat hoort. En niet wat helpt.
  2. Experimenten politiek maken helpt ook niet. Je moet onder de radar dingen kunnen uitproberen. Bij successen wel melden, want daar kan de wethouder mee scoren.
  3. Collectieve trajecten voor medewerkers: als je meer maatwerk wilt in de interactie met burgers, zal je meer maatwerk moeten zoeken in de ontwikkeling van medewerkers. Dus geen verplichte trainingen, wel open gesprekken over ontwikkeling en hoe die gefaciliteerd kan worden.
  4. Haast: Het duurt 3-4 jaar om dit goed te doen. En dan nog ben je niet klaar.

 

Advertenties

Projectmatig werken, instrument voor vertrouwen of control?

Momenteel volg ik een training projectmatig werken. Fijn om weer op te frissen hoe het ook al weer werkt. Ik was wel de eerste dag gelijk aan het denken gezet omdat de trainer beweerde dat projectmatig werken bijdraagt aan het opbouwen van vertrouwen. Huh? Projectmatig werken kent toch strakke structuren en een behoorlijk intensieve planning en beheersingssysteem? En is gebouwd op risicomanagement? En wordt vooral gebruikt in een complexe omgeving om grip te krijgen op de zaak? Allemaal control termen. Weliswaar kan je opdrachtgever er wat rustiger van worden, maar ik zag nou niet 1-2-3 iets dat lijkt op vertrouwen hier opdoemen.

Maar toch.

Op een ander niveau zou het wel kunnen. Projectmatig werken heeft altijd multi-disciplinaire teams die vaak vanuit verschillende belangen aan het project deelnemen. Dat brengt een groot risico met zich mee rondom samenwerking, of een gebrek daaraan. Dat tackelen zal toch echt eerst met het opbouwen van vertrouwen moeten starten. Daar zijn ook boeken over geschreven, waaronder die over ‘value-based’ projectmanagement.

Maar toch.

In ons boek “Veldgids Vertrouwen” hebben Frans de Jong en ik aangetoond dat organisaties de investeren in meer vertrouwen én meer control, iets heel belangrijks kwijt raken (zie hier) . Projecten met perfecte samenwerking die helemaal in control zijn moet je eigenlijk niet willen. Het project raakt hierdoor namelijk afgesloten van externe invloeden en kritisch feedback verdwijnt achter de horizon. Het is best goed als het tussen mensen knalt in het project-team, dat kan namelijk nieuwe inzichten opleveren. En een beetje chaos is af en toe ook wel verfrissend, toch?

 

Is nieuwe technologie voor iedereen wel een zegen?

Martijn Aslander is een “stand-up filosoof” zoals hij zichzelf noemt. Ik heb hem al een aantal keren horen spreken en het verveelt nooit. Hij is een technisch optimist, gelooft dat innovaties ons veel goeds gaan brengen. Tijdens zijn laatste lezing zat ik te worstelen met een nieuwe laptop, misschien dat ik daarom wat kanttekeningen had bij zijn verhaal.

Iedereen is het met elkaar eens dat technologie een enorme impact gaat hebben ons leven de komende jaren. Hoe en waar, daar verschillen de meningen. Martijn ziet management vooral kijken naar de impact op de mens-kant: welke functies kunnen geautomatiseerd worden, hoe zorg ik dat mijn personeel digi-vaardig blijft? Maar wat is de impact van technologie op de dienst of product van de organisatie? Die vraag laten ze aan de ICT-afdeling over. Wat ook niet helpt, is dat er een enorme overschot aan bureaucratie is ontstaan dat als hindermacht optreedt als er van onderop initiatief ontstaat. Dus wat te doen?

Allereerst is het noodzakelijk om te beseffen dat van alles goedkoper wordt en simpeler om te krijgen. Whatsapp heeft de SMS vervangen. In Afrika bouwen ze met afval windmolens om stroom te genereren, omdat de kennis daarvoor op internet beschikbaar is. Een jongen van 16 bedacht hoe je aalvleesklierkanker kunt genezen, door de beschikbare kennis hierover te analyseren. Volgens Martijn is er een steeds grotere groep mensen die het leuk vinden om wat in elkaar te knutselen, zonder dat ze het werk noemen. Maar dat geknutsel heeft straks wel impact op andermans werk.

Drugs maken wordt steeds makkelijker bijvoorbeeld. Hoe gaan we straks om met verslavingszorg als iedereen in de keuken wat lekkere pilletjes in elkaar kan draaien? Kweekvlees betekent straks het einde van de veeteelt in Nederland en het einde van een van de pijlers onder onze economie. Wat komt daarvoor in de plaats? En wat doen we met al die leegkomende boerderijen? Nederland Parkland?

Ik blijf na afloop van een lezing van Martijn altijd wel een beetje verbluft achter. Het is natuurlijk fantastisch wat er allemaal ontwikkeld wordt. Maar ik zie ook een hele grote groep mensen die daarin niet meekomen. Die hun mobiele telefoon nauwelijks begrijpen. Die alle keuzes die ze moeten maken, niet meer overzien. Die hun werk steeds zien verdwijnen, en hun inkomen niet meer zeker zijn. Die de weg kwijt raken op de digitale snelweg. Wat is er in die toekomstige mooie tech-wereld voor hen wat fantastisch is?

Personeels-selectie in samenwerking, een succesverhaal

Een tijdje terug las ik een artikel van K+V over een andere manier van medewerkers selecteren. Betrek je externe partners daarbij, was de boodschap, dan krijg je meer diversiteit in je team. Ik vond het een interessante aanpak en heb die nu met twee functies uitgeprobeerd.

De aanpak van K+V heb ik wat aangepast naar mijn eigen context. De vacaturetekst en brievenselectie heb ik samen met de coördinator van het team gedaan. Er bleven 5 kandidaten over. Wie zou doorgaan naar de tweede ronde? De functie waarvoor ik invulling zocht is een verbindingsfunctie: iemand moet met veel partijen kunnen samenwerken, die ieder een eigen ‘taal’ spreken en andere mores kennen. Hiervoor heb ik een adviescommissie voor de selectie van 10 mensen samengesteld, die in vijf duo’s werkte:
– Een duo met externe samenwerkingspartners
– Een duo met collega’s uit andere afdelingen
– Een duo met collega’s van de eigen afdeling
– Een duo met coördinator / leidinggevende
– Een duo met collega’s uit de uitvoering.

Al voordat we de selectiegesprekken ingingen was iedereen al positief. De mensen van de andere afdelingen en de externen gaven aan dat ze hiermee voelde dat wij samenwerking serieus nemen, als ze hun eigen samenwerkingspartner mee mogen uitkiezen. Het kostte dan ook geen enkele moeite om mensen te vinden die bereid waren om een ochtend in deze procedure te investeren.

In de ochtend kwamen we eerst met alle leden van de adviescommissie bij elkaar. Daar hebben we driekwartier met elkaar gestoeid over wat we het allerbelangrijkst vonden voor kandidaten in deze functie. Ieder duo koos daaruit twee thema’s waarop ze de kandidaten zouden bevragen. Ook hebben we afgesproken hoe we de gesprekken zouden doen, namelijk door te vragen naar voorbeelden op de thema’s met de STAR-methodiek (wat was de Situatie, daarin jouw Taak, welke Actie heb je ondernomen, wat was het Resultaat). Van ieder duo werd er ook één persoon benoemd die de tijd in de gaten hield, omdat we de kandidaten ruimte wilde geven om zelf ook vragen te stellen.

En toen op pad! Ondertussen had het secretariaat de 5 kandidaten in 5 verschillende kamers geplaatst. De duo’s gingen in speeddates van 15 minuten ieder kandidaat langs. Was dat voldoende? Ja, gaf de adviescommissie terug. In die korte tijd was je alert dat je op het thema bleef, en je kon snel een eerste indruk krijgen van de kandidaten. Ja, zeiden de kandidaten, want zo kreeg je een goed beeld van wat de functie betekende.

Na de speeddates had ieder duo nog een kwartier om hun voorkeuren en motivatie daarvoor te formuleren. Ze moesten in één zin aangeven waarom wel of niet ze iemand op een tweede gesprek wilde zien. We zijn toen gezamenlijk gaan lunchen om de oogst op te halen en te bespreken.

Bij de bespreking hebben we eerst in kaart gebracht wie zeker wel en wie zeker niet doorging naar de tweede ronde. Voor wie zeker niet doorging werd de feedback verzameld inclusief tips voor de kandidaat voor de volgende keer. Voor wie zeker wel doorging verzamelde we de onderwerpen waarop het tweede gesprek verder zou moeten gaan. Er waren ook twee twijfelgevallen, daarop verzamelde we alle input en hakte de selectiecommissie de knoop door.
Wat mij opviel was de breedte en diepte van het beeld dat geschetst werd van alle kandidaten. Door alle perspectieven te combineren krijg je een veel rijker beeld van de kandidaat dan als je met een kleine commissie één lang gesprek voert. Voor mensen die afgewezen werden kon ik ze goed uitleggen waarom, dat was wel zo prettig. We hadden ook heel gericht gespreksstof voor de tweede ronde, die we gelijk na de lunch konden doen op specifieke aandachtspunten. De volgende dag hebben we nog de referenties nagebeld, die ook weer een inkleuring gaven op een paar punten uit de tweede gespreksronde.
De keuze was daarna snel gemaakt.

Ik moet eerlijk zeggen dat het niet de persoon is geworden die ik in de eerste ronde als favoriet had aangemerkt. En dat ik ze waarschijnlijk niet had aangenomen zonder de input die ik van de adviescommissie had gehad, want die zagen een kant van haar dat ik niet zag. En die wel van cruciaal belang is voor het slagen op deze plek.

Alles bij elkaar dus, een geslaagd experiment. De logistiek was nogal wat om te organiseren, dat is eigenlijk het enig nadeel. Ik heb daarom een draaiboekje hiervoor gemaakt voor de volgende keer, want dat ik het vaker zo ga doen, is zeker.

Wie let op wie? Hoe gaan we om met toezicht en control in de zorg?

In 2015 zijn er taken in het sociaal domein overgeheveld naar gemeenten. Sindsdien nemen klachten toe van zorgleveranciers over eindeloze controles en administratieve lasten die almaar stijgen. Tegelijkertijd lukt het gemeenten nauwelijks om hun jaarverslagen op dit punt door accountants te laten goedkeuren. Het is dus veel erger geworden maar niet genoeg. Waar ging het mis?

Wat is ook alweer de bedoeling van al die controles in de zorg?

De burger als belastingbetaler wil waar voor zijn geld. Gemeenten moeten dus laten zien dat er zo efficiënt en effectief mogelijk wordt omgegaan met de middelen van de belastingbetaler. Daarom vragen ze accountants om te verifiëren dat de zorg waarvoor ze betalen geleverd wordt en dat de rekening hiervoor klopt. Dan kunnen ze de burger laten zien, kijk, dit hebben we met je geld gedaan.

Tot zover klinkt het logisch.  Waar gaat het dan mis?

Het gaat vooral mis bij de zorginstellingen die in meerdere regio’s werken. Iedere regio (en daarbinnen soms ook nog afzonderlijke gemeenten) definieert namelijk zijn eigen beleid en inkoop en dus wat zij zien als efficiënt en effectief. Ook de definities van geleverde zorg verschillen. Dat is een logisch gevolg van lokale en regionale keuzes. Maar het resulteert wel in een toenemende administratieve last bij zorgaanbieders.

Hoe dan wel op te lossen?

Hierover had ik onlangs een boeiend gesprek met zorgleveranciers, gemeenten en accountants.

Het probleem is namelijk nog veel groter. Vaak leveren zorgaanbieders zorg binnen verschillende wettelijke kaders (de Jeugdwet, de WMO, de WLZ, de AWBZ, de ZVW). Dus niet alleen zijn er 39 regionale verschillen, maar ook nog eens verschillende wettelijke kaders. Wat er nodig is, geven zij aan, is een gedeeld normenkader. Een normenkader is een uitdrukking van waarden: omdat we dit belangrijk vinden, is dat de norm voor deze activiteit. Zo vinden we het belangrijk dat mensen die jeugdhulp verlenen, een minimale opleiding hebben en zich regelmatig laten bijscholen. Deze waarden zijn omgezet in het normenkader voor de BIG-registratie. In het BIG register staan alle zorgverleners die volgens de wet een beschermde titel mogen dragen zoals psycholoog, verpleger, arts enzovoorts. Het beschermt patiënten tegen ondeskundig en onzorgvuldig handelen door zorgverleners. Dit register is te raadplegen door burgers, gemeenten en andere instanties. Je hoeft dus niet een accountantsverklaring om te bevestigen dat alle personeel gekwalificeerd is. Bij twijfel kan je het gewoon zelf opzoeken. Dat is een vorm van horizontaal toezicht: vertrouwen op de werking van een systeem, waardoor er geen extra controles nodig zijn. Zo’n algemeen normenkader zou over de stelsels heen ontwikkeld moeten worden. Dan krijg je aan het eind van de rit ook één accountantsverklaring die verifieert dat het geld goed is besteed.

Maar wat doen we dan met de belangrijkste factor voor kwaliteit van zorg, de factor mens? De menselijke maat moest toch terug in de zorg? Drijven we er zo niet nog verder van af? Daar is ook een oplossing voor. Medewerkerstevredenheid is in het algemeen een goede indicator voor een gezonde organisatie die kwaliteit levert. In een goed functionerende organisatie kan de professional namelijk de zorg leveren die nodig is en krijgt hij/zij waardering van de cliënt hiervoor. Er is ruimte en er wordt resultaat bereikt. Zo niet, dan is de medewerker namelijk helemaal niet tevreden over zijn werk. Dit aspect zou centraal moeten staan in de te ontwikkelen normenkader. Maar dan wel samen afspreken hoe dit gemeten wordt, zodat een instelling dat niet ook nog eens twaalf keer moet herhalen.

En daarna één accountantsverklaring waarmee alle financiers mee uit de voeten kunnen. Hopsa. Voor op het lijstje van een van onze kersverse bewindslieden?

 

Verantwoording afleggen is een vorm van delen

Verantwoording afleggen aan je stakeholders is een vorm van delen, betoogt Ruud Klarenbeek, bestuursvoorzitter van de JP van den Bent stichting in deze interview. Wat zou het betekenen voor je verslaglegging als je deze gedachte verder doorvoert?

Verantwoording is delen – maar wat deel je dan? In ieder geval deel je dan wat je met de aan jou toevertrouwde middelen als organisatie hebt gedaan. Tot zover niets nieuws, dan ziet je jaarverslag er nog niet echt anders uit. Maar als we dit verder doordenken, wordt het toch wat anders.

Als verantwoording delen is, dan wil je niet alleen cijfers delen, maar de essentie van het werk en de betekenis van je organisatie. Zoals bij de JP van den Bent stichting, die de verhalen van hun werknemers en cliënten op hun site publiceert.

Als verantwoording delen is, dan gaat de jaarrekening vooral over het delen van de inzichten. Dan ga je andere vragen stellen bij het opstellen van het jaarverslag en gaat het niet alleen over wat er gebeurd is. Welke kennis is er opgedaan in de afgelopen jaar? Wat is er geleerd van wat er goed en fout ging? Welke nieuwe inzichten zijn er ontstaan? Zijn er nieuwe werkwijzen ontwikkeld, of blijken de oude juist heel goed te voldoen? En zo ja, waarom?

De accountantscontrole gaat dan niet over of alles tot in den treuren is vastgelegd, maar of er sprake is van een lerende organisatie: wordt er lering getrokken uit wat er voorvalt? Wordt er gekeken naar het effect van maatregelen, worden die geëvalueerd? Is er ruimte voor nieuwe ideeën?

Op die manier wordt een jaarverslag een kennisdocument, die je graag zou willen delen. Hoe kijken jullie hiernaar?

Jeugdhulp organisaties: Stop met Den Haag bestoken en zoek je lokale gesprekspartners op

Afgelopen weken kwamen er zorgelijke geluiden uit het veld van de jeugdhulp. VGN samen met GGZ Nederland, Jeugdzorg Nederland en VOBC stuurden een brief naar de tweede Kamer. “Betere jeugdhulp is nog ver weg” was de kop. Kort samengevat vroegen ze het kabinet om de kwaliteit van de wijkteams af te dwingen, de regionale samenwerking van gemeenten verplicht te stellen, informatievoorziening te standaardiseren, en door niet op prijs aan te besteden maar op kwaliteit.

Een deel van de zorgen erkende de staatssecretaris tijdens het debat hierover in de tweede kamer, want het zijn weeffouten van de enorme decentralisatie operatie. Zo wordt er heel hard gewerkt om informatie-voorziening te standaardiseren en om inkoop-vormen in drie modellen te gieten. Het verzoek om iets te doen aan de administratieve lasten wordt dus al opgepakt.

Voor alle andere kwesties moeten de branche-organisaties echter niet bij het kabinet zijn. Dit is het primaat van de gemeenten. Het had ze gesierd om de gemeenteraden aan te schrijven, of de 49 regionale samenwerkingsverbanden (die allemaal nog bestaan, er zijn enkele verschuivingen maar het beeld dat ze allemaal desintegreren herkent ook de VNG niet). Dus koepel-organisaties: ga het gesprek aan met uw opdrachtgever, met uw financier. Die bepaalt het grootste deel van wat u vraagt. Waarom dit anders gaat dan u verwacht zult u niet in Den Haag horen. Wel bij de raadsleden, bij de wethouders, bij de regionale samenwerkingsverbanden, bij de lokale ambtenaren die hier elke dag mee bezig zijn. We gaan graag het gesprek met jullie aan.